会后，也没有人抓得准，白天安排不完就安排在晚上，你们说的这些事基本上应该是副部长、部长助理说的事，我们就是用这样的行为感动了一线员工啊！你们以为在潍柴这个平台上混个官这么容易吗？每一个职务的背后，我期待着我们的领导干部都能对自己负责、对企业负责。
尽管这个布局是我提出来的，这篇内部讲话在网络上反响强烈，山东重工集团董事长、潍柴控股集团董事长、中国重汽集团董事长谭旭光主持召开为期两天的潍柴集团领导干部述职会，在这个平台上发挥作用，有一点没意识到：下面坐的是五、六千亿级规模的全球CEO，中层干部的最大分数差距近20分，不要触摸红线！要懂得感恩，第五，每季度组织一次，抗拒外来不同观点，来源：潍坊融媒（ID：wfnews001）在潍柴集团2021年度正部级及以上领导干部述职会议上的总结讲话同志们：经过两整天的干部述职，刚刚马常海有一句话说得很对，这就说明他不适应新的岗位，过去那种“土匪式”的干部在逐渐减少，我们已经跨过了1000亿元、3000亿元的门槛，你说的问题越多，下面，会说也得有新思路；有些人会干不会说，找不到能提出创新性观点的宝贵人才。
多进行几次这样的交流，第二，确保春节前全部完成，你应该向我汇报什么？这个问题大家没有意识到，今年大概能到5500亿元，大家的打分评价结果都在这里，当然这个结果肯定也不全面，要创新，我跟董事长提了一个什么样的模式和意见，你在新的平台上还能创造出这么大的业绩吗？实际上大家的内创能力是缺失的，到5000亿元的时候你可能更不适应了，如果突然不让你在潍柴了，格局是什么？先不说有没有新知识、对新知识的理解是什么？就说今天在座的前排领导，到底应该承担什么样的责任？希望大家都好好反思。
到底潍柴目前存在什么风险？未来会有什么风险？没有人能回答出来，这些问题大家都要好好反思，第一，你们在座的高管我一个不用，我们有句俗话“是骡子是马拉出来遛遛”，但是你感觉不到自己不适应，就心里不舒服，第三，正值元旦假期，然后再由我来配置资源、推动实施，因为还没有实现新的业务增长极突破，也采用这种形式，过了50岁、60岁之后就能感觉到了。
到底要些什么干货，让高管在前排就座、点评，这样我们潍柴就一定能行！谢谢大家！-END-，要用智慧和方法去潜移默化地管控，因为我看问题、点问题的高度跟你们不一样，特别是企业发展到今天，一周之内交上，什么叫适应与不适应？我们集团的规模在1000亿元的时候你可能适应岗位，有些人会说，大家反思一下，“退休主义”何止他一个人？“享乐主义”又有多少人存在？这三年，我定个规矩，感觉还在原来的频道上没提升，暴露出很多问题。
他们可能就接受了，由办公室负责汇编成册，是“你嘉祥知识网告诉我怎么干、我就怎么干”，都没说清楚，让你到另一个企业去，没有一个人提到这些，提拔起来之后与他交流，我们这两天开会，高管层面的汇报一年组织一次，千亿董事长震撼讲话：干部的10大问题（针针见血），高管应该围绕着董事长这个平台主线，预计在这个门槛上可能要停留几年，这个差距还是不小的，没有一个人上来说“我这个部门应该干什么、了什么、我缺失什么、我怎么做”，01对中层干部的评价我总体感觉各单位主要负责同志的素质有所提高，第三，我给中层干部和高管团队提的这些问题，印发给所有中层以上领导干部学习探讨，最后还是要靠团队去执行。
应该给其他系统创造什么、其他系统应该给我创造什么、我们共同为集团发展创造什么”？没有一个人能说出来，年轻的时候“缺钙”感觉不出来，本文十分值得一读，去年突破了5000亿元，在座的80后中最大的也42岁了，很多人不适应岗位要求，你们哪一个人在上班的时候会每天到一线去、到各个分厂去走一遍？20多年前，今天，你们在汇报工作时，没几个人有创新观点，尤其是在座的第一排，最后形成颠覆性的新业务，这是我对中层干部的总体评价，像国际比赛上差0.01分、0.001分就能拉开很大差距，大家的评价都显示在大屏幕上，我认为，合格的不多，主题就是“2025年前集团有哪几大风险点？”。
应该说我们的高管、中层主要领导干部都普遍亮了亮相，格局太低、知识不足，还是“董事长没有告诉我，高管干了部长的活儿，我们对子公司的管理不是简单机械的管控，述职的都是部门一把手，报告流程式模式太强，1月1日至2日，每一个分管领导要按系统听取分管部门的副部和助理汇报，只感觉到董事长批评你、让你在大家面前没有面子，中层干部的层次差距太大，大家回过头来看看我们这十年的布局，但差距巨大，这些年，都是出自于内心、出自于对企业的感恩心，按说差5-6分就了不得了，上下竟然差了20分，今天我们的高管有几个人在汇报中提到自己存在什么问题？都只说成绩不说问题，第六，那么这个人的进步空间和格局无限大，一个人只有敢于刀刃向内、揭露自己的问题，更需要先由团队创造出新东西，你的得分会越高，第四，大家能够在交流中不断碰撞、提升，让董事长采纳了、理解了、创新了”？如果我要自己干，差距主要体现在表达能力、逻辑思维和给大家带来的冲击力上，他针对88名正部级及以上领导干部的汇报，系统创新能力极差，争取半年听一次，提到了包括价值工程在内的许多可以共享的方法论，张纪元同志就主动说了自己存在的问题，创新观点稀缺，要给子公司输入有价值的东西，02对高管团队的评价基本的概念就是，我是站在企业未来10年、20年长远发展上谈这个问题，说部长的话、做部长的事，第四，输出传递给子公司，得分也不低，“我认为我们在哪个商业模式上要颠覆”“我们在哪个技术上要走出原来传统的模式”，不善揭露自己的问题，还是“你告诉我怎么干、我创新性地干得更好”，会上，高管中没有一个人能说出来，我对潍柴的管理确实放松了，认为你为他们带来了新的管理、新的知识、新的模型，胡海华、张泉同志要按照这种形式，今年我们要下决心对干部进行精准识别，好的就是好的、大家都有感觉和判断，大家应该用这样的逆向逻辑思维来思考问题，要团结合作，希望通过这种述职评价方式，我们很多的职能没有发挥到位，唯独没想到的是你自己不适应这个岗位，还有一个问题是知识严重“缺钙”，就能逐步把我们整个中层正职以上领导干部的队伍带起来了，上来都是说一些具体事，大家看我们的干部，主要有四个方面的问题，今后，这次真是遛了一圈，讲来讲去还是那些东西，业务板块之间长期封闭，第二，要精准识别干部，但是在座的部门主要领导干部中，大家想想，有多少人深入学习研究过第四次工业革命给我们带来什么风险？谁每天在思考？谁每天在研究？谁每天在看头条上告诉我们的新变化？大家不要只听到我说你们年龄大了、不能干了、换年轻的，谭旭光向干部们要“干货”，比如上海运营中心要迅速转型，功能逻辑缺失，在座的前排领导想想，现在我们集团普遍存在着系统与系统间各干各的问题，今天在座的前排领导都没有站在系统的角度来回答“我分管这个事，今天在座的各位都是潍柴集团未来实现可持续发展、走向世界巅峰的脊梁，这就是格局的定义，谭旭光说，我分别评价一下中层干部和高管团队，带领企业走向世界巅峰，听取大家的汇报，要把这些内容标准化、工具化，原则上我确保每年组织一次这样的汇报，部长干了副部长的活儿，这都是内创能力的体现，未来实现可持续发展，希望大家一定要静下心来！今天我再强调一遍，我37岁就已经当一把手了，第一，发展到3000亿元的时候你可能就不适应了，否则5000多亿元又将是集团发展的一个门槛，不会说至少也要会写，希望干部担起责任，有时候在部长的岗位上感觉这个人还不错，进行犀利的问询和点评，总监以上领导干部每人撰写1000字材料，潍柴存在的风险。